Как посчитать оборачиваемость стола в ресторане

Как посчитать оборачиваемость стола в ресторане

Помимо очевидных требований, предъявляемых к заведению концепцией, существуют и ГОСТы, регламентирующие размер и состав помещения под заведение общественного питания.

Площадь и ее начинка

Помимо очевидных требований, предъявляемых к заведению концепцией, существуют и ГОСТы, регламентирующие размер и состав помещения под заведение общественного питания. Так, согласно ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий» состав помещений для потребителей в ресторане должен быть таким: вестибюль, гардероб, зал, банкетный зал, мужская и женская туалетные комнаты с помещением для мытья рук, курительная. Это тот минимум, без которого ресторан не может функционировать.

Серьезных ограничений в метраже помещения, по закону, нет. Зато существует установленное соотношение площади кухни к площади зала как 1:2, т. е. при площади зала 200 кв. м (в Москве это средний показатель) под кухню должно быть отведено 100 кв. м. В действительности же высокие арендные ставки и дефицит помещений часто сокращают это соотношение до 1:4. О требованиях к метражу ресторана говорит Марк Векслер, директор по франчайзингу ООО «Бразерс и компания»: «Площадь ресторана должна быть 250-500 кв. м (либо 80-120 кв. м, если ресторан расположен на фуд-корте)».

Другой аспект выбора метража напрямую касается расчета окупаемости. Как показывает опыт, чем больше в зале столов, тем больше ресторан способен вместить посетителей, тем выше и прибыль. Но следует учитывать, что, во-первых, излишняя концентрация посадочных мест может сильно ударить по посещаемости вообще, поскольку превращает ресторан в подобие столовой. Во-вторых, существует ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий», в котором сказано, что на одного посетителя в ресторане должно приходиться не менее 1,8 кв. м либо 2 кв. м, если в ресторане имеется танцпол или эстрада. Это значит, что ресторан с площадью зала 150 кв. м должен иметь не более 83 посадочных мест. Наконец, при выборе помещения нужно правильно оценить потенциальную проходимость заведения, чтобы не перестараться при определении количества посадочных мест. Хорошей считается оборачиваемость стола для небольших ресторанов — на уровне 2-3 посадки в день, для крупных — соответственно 1-2 посадки.

Правила выбора. Принципиальные моменты

Помимо требований к площади, стоит помнить о таких принципиальных моментах, как:

1. Коммуникации. Вентиляция, водоснабжение, электроснабжение, канализация — это ключевые моменты в работе ресторана. В центре Москвы есть дома без горячего водоснабжения, есть дома с нестандартным напряжением в сети, с серьезными и регулярными перебоями в электро- и водоснабжении. «В моей практике был случай, когда человек подыскал отличное помещение для открытия пиццерии: и место очень удачное и бойкое, и арендная плата невысокая, и размер помещения оптимальный, — рассказывает Сергей Ключанский, шеф-повар и шеф-директор ресторана «Каприччо». — Казалось бы, золотая жила, но+ Как потом выяснилось, банально не хватило электричества».

2. Состояние помещения. Этот аспект особенно актуален для старой части города, поскольку именно там строения зачастую требуют серьезного ремонта, реконструкции либо приведения помещения в соответствие с техническими требованиями. В любом случае при выборе помещения стоит проконсультироваться со специалистами. «Опытные консультанты подскажут, сколько будет стоить ремонт и перепланировка доставшегося помещения под планируемую концепцию, — рекомендует Александр Минаев, генеральный директор консалтинговой и дизайнерской компании Art People Group. — Советую к этому вопросу отнестись серьезно, т. к. это достаточно существенная статья расхода: практика показывает, что именно строительные и отделочные работы занимают около 40% инвестиций в открытие ресторана».

3. Тяжелое наследство. Казалось бы, соблазнительно купить под открытие ресторанного дела закрывшийся объект общественного питания: налицо явная экономия в средствах и сроках открытия. Однако в такой ситуации следует выяснить реальные причины закрытия «предшественника».

4. Размещение в жилом доме. Свой отпечаток накладывает расположение ресторана в жилом доме — потребуются дополнительные вложения в шумоизоляцию, систему вентиляции, будут ограничения во времени работы, возможны проблемы с жильцами нижних этажей и т. д.

5. Условия аренды, если недвижимость не покупается в собственность. Наиболее важными факторами являются арендная плата (которая не должна превышать 5-6% от предполагаемой прибыли), ее состав и срок аренды. Арендная плата включает в себя собственно арендную ставку, коммунальные платежи, налоги и эксплуатационные расходы (уборка помещения, охрана и пр.). Часто собственник заранее объявляет лишь арендную ставку, а остальные составляющие предприниматель будет платить сверх этого самостоятельно. Кроме того, арендодатели предпочитают заключать краткосрочные контракты, а для будущего ресторатора это большой риск: полгода-год уйдет собственно на открытие ресторана (проектирование, строительно-отделочные работы и т.д.), еще 2 года на возврат инвестиций и только последующие годы будут приносить дивиденды.

Правила выбора. Место действия

Стоит учесть и специальные требования к месторасположению ресторана. В самых общих чертах, можно выделить 7 основных принципов:

Принцип 1. Помещение должно располагаться в центре города или в одном из нескольких перспективных спальных микрорайонов. Если раньше традиционно беспроигрышным вариантом считался только центр, то сейчас столичные власти пытаются налаживать инфраструктуру новых микрорайонов: строятся крупные торговые и развлекательные центры, первые этажи жилых домов уже при проектировании отводятся под инфраструктуру и т. д. Действительно, в спальных районах проживает огромное количество людей, которые хотят периодически питаться вне дома. По проходимости такие места являются очень хорошими, и арендная плата в этих микрорайонах сравнима с арендной платой в центре города.

Принцип 2. Помещение, особенно под отдельно стоящий ресторан, должно быть расположено недалеко от метро: как ни парадоксально, но практика показывает, что на успех даже дорогого ресторана влияет близость к станциям подземки.

Принцип 3. Помещение должно располагаться на первом этаже — как диктует опыт, ресторан, расположенный на втором этаже даже в первой линии домов, обычно разоряется.

Принцип 4. Помещение должно быть строго в первой линии домов. Здесь нужно быть особенно внимательным, поскольку существуют «псевдопервые» линии, когда здание относительно дороги является первым, но находится от нее на некотором отдалении. И если зимой здание хорошо просматривается, то летом густая зелень может и вовсе скрыть его с глаз проезжающих по дороге потенциальных клиентов.

Принцип 5. Рядом должны проходить активные автомобильные и пешеходные потоки. Нужно учитывать, что клиентам будущего заведения будет трудно попасть на ужин, если на автомобильной трассе напротив заведения в это время стоит регулярная многочасовая пробка. Относительно пешеходных потоков стоит заметить, что концепция заведения должна соответствовать составу потока, т. е. если поток образован студентами соседних вузов, нет смысла открывать здесь элитный ресторан. Важным является также и само направление потока, т. е. потенциальный клиент, решив зайти в ресторан, не должен пересекать встречную часть потока, заведение должно находится на его стороне.

Принцип 6. Удобный подъезд и парковка. Для центра столицы, густо застроенного и плотно заставленного машинами, наличие парковки — очень весомое преимущество.

Принцип 7. Удачными считаются места естественного скопления людей: торговые и развлекательные центры, парки отдыха, а также соседство с крупными офисными центрами, банками, элитными жилыми высотками.

Как посчитать оборачиваемость стола в ресторане

Собираясь открывать кафе, бар или ресторан, и хозяева заведения, и дизайнеры продумывают каждую деталь, включая мебель. Конечно, хочется поставить как можно больше стульев для кафе, поскольку от количества посетителей зависит и сумма выручки. А это рентабельность, прибыль.

Было бы неправильно ставить мебель по максимуму. Ведь нужно ходить еще и гостям кафе, и персоналу. А если это детское кафе, то наличие свободного места крайне важно. Как же купить столы для кафе в таком количестве, чтобы и лишнего не потратить, и не переживать, что получился недокомплект.

Требования к размещению

Прежде чем подсчитывать количество столов, необходимо определиться, как их расставлять.

• Прямая расстановка
• Диагональная расстановка, когда столы стоят углом к стене и друг к другу.

Исключение составляют столы для кафе с круглой столешницей – они стоят друг за другом. Однако и их можно поставить в шахматном порядке, тем самым увеличив количество посадочных мест.

Кроме того столы можно скомпоновать, поставив по два поперечных ряда в каждой композиционной группе, либо большую часть разместив по периметру, а по центру кафе расставить несколько групп (зависит от площади помещения и его ширины) по два ряда в каждой. Интересно, что и в первом, и во втором случае площадь, занимаемая столами и стулья, практически одинакова, лишь дизайн отличается.

Разобравшись с типом размещения, уже можно рассчитать и число мест. Но следует учитывать ширину прохода, ширину от стола до прохода и другие факторы.

• Между двумя рядами должен быть проход достаточной ширины (не менее 0,5 м), чтобы официант мог пройти с подносом, не доставляя неудобства посетителям.
• Рассчитываемая площадь на 1 клиента – 1,34 м2. При диагональном размещении – от 0,82 до 1 м2.
• Площадь стола может быть различной. Спинка стула, когда посетитель сидит за столом, расположены в 45 см от края стола. Чтобы отодвинуть стул, понадобится еще 15-20 см. Если стул отодвигается не назад, а по диагонали в сторону, расстояние увеличивается до 75 от стола и до 70-95 см в сторону (от переднего угла стола).
• Стол, рассчитанный на 4-х посетителей, занимает 5,32 м2. При диагональном размещении – 3,31 м2.
• Если дизайном в кафе предусмотрены колонны, то столы к ним лучше ставить углом. Второй вариант – поставить здесь сервировочный столик.
• Если столы в кафе круглые, то на 1 человека за столом 85 см в диаметре отводится площадь в 0,68 м2.
• Стоит учитывать дополнительную площадь на отодвигание стула, проходы – 10-15% от места, предусмотренного на 1 клиента.
• Если столики в кафе будут небольшими (кофейными), то площадь на 1 человека уменьшается до 0,5 м2.

Предусмотренная площадь на 1 человека может варьироваться в большую или меньшую сторону в зависимости от размера стола для кафе и количества стульев возле него. Что касается общего количества покупки, лучше купить на 1-2 позиции больше, чтобы быть готовыми к непредвиденным ситуациям.

Материал подготовлен специалистами мебельного интернет-магазина "МебельБум", где вам всегда помогут подобрать столы для кафе.

Точки «безубыточности» и «закрытия» ресторана

Конечно, в первую очередь, Вас интересует, как это скажется на прибыли. Однако эти решения выходят за рамки финансов и оказывают влияние на маркетинг, операционную деятельность и восприятие гостями Вашего ресторана. Дочитайте это письмо до конца и узнайте, как легко принимать решения по таким вопросам.

Прежде чем что-то делать, нужно тщательно все взвесить. Так решение о сокращении времени работы связано не только со снижением расходов. Вы можете столкнуться с тем, что ключевые сотрудники уйдут к конкурентам – потому что их доход упадет. Реакция части гостей и поставщиков тоже может быть негативной.

Кейс 1: Позднее открытие и отказ от работы во время «бизнес-ланчей»

Объективно определите, почему Вы считаете отказ от работы в обеденное время хорошей идеей? Это диктует Вам рыночная ситуация или неудачное месторасположение? Вы должны быть на 100% уверены в причинах, почему в это время у Вас недостаточно гостей.

Если проблема с месторасположением, то у Вас действительно не так много возможностей изменить ситуацию. Вложения в маркетинг, в большинстве случаев, ничего не изменят. Однако, если Вы видите, что рестораны по соседству стоят полными в обеденное время, то проблема явно в другом.

Ситуация может быть связана с неправильным ценообразованием, меню или неэффективном маркетингом. Выясните эти вещи прежде, чем принять окончательное решение. Рассчитайте, какое количество продаж у Вас должно быть, чтобы «бизнес-ланч» стал для Вас выгодным. Другими словами, каковая точка безубыточности (Break Even Point) обеденного времени.

Вы можете определить свою точку безубыточности, отделив постоянные затраты от переменных. Переменные включают в себя закуп продуктов, оплату труда персонала (минимального количества, выходящего в обеденное время) и накладных расходов. Возьмите для расчета среднемесячные показатели. Если Вам удобнее анализировать расходы в деньгах, а не в процентах, считайте в рублях. Но расходы на продукты должны быть выражены в процентах от общей выручки.

Теперь поделим затраты на продукты на выручку и умножим на 100. Допустим, расходы на закуп («фудкост») у Вас составили 38% от объема продаж. Вычтем этот процент из 100%, чтобы рассчитать «маржинальную прибыль» — в Вашем случае она составляет 62%. Это значит, что на каждые 100 рублей выручки, у Вас 38 рублей идет на оплату сырья и 62 рубля остается на все остальные расходы + возможная прибыль.

Все остальные расходы, такие как заработная плата, аренда, амортизация, маркетинг, коммунальные услуги и т.д., посчитаем в реальных деньгах за месяц. Затем разделим общую сумму операционных расходов на процент от маржинальной прибыли, чтобы определить точку безубыточности. (Если у Вас есть отдельное время завтраков, бизнес-ланчей, бранчей и т.д., сделайте соответствующие расчеты для каждого такого периода).

Часто спрашивают, как правильно распределить накладные расходы. Наиболее распространено распределение этих расходов на основе процента от продаж. Например, если бизнес-ланч дает 15% от общей выручки, на него отводится соответственно 15% накладных расходов. А вот расходы на оплату труда берутся на основе фактических затрат в это время.

Итак, предположим, что в обеденное время средние ежемесячные расходы + накладные расходы составили 300 000 р. Чтобы определить безубыточность нужно разделить эту сумму на процент маржинальной прибыли (в долях от единицы):

300 000/0,62 = 483 870 рублей

В результате Вы получаете требуемый размер продаж бизнес-ланчей в месяц – 483 870 р. Что дает 120 967 р. в неделю, или 21 994 р. в день (при условии обедов с понедельника по пятницу, 22 дня в месяц).

Нужно иметь в виду, что эта точка безубыточности всего лишь предположительная усредненная оценка, а не точный план продаж. Так как колебания расходов незначительные, фактический показатель безубыточности может отличаться от расчетного на 1500 – 3000 рублей, в ту или иную сторону. Чем точнее Ваши расходы, тем более точным будет расчет безубыточности.

Далее, предположим, что Ваш бизнес-ланч стоит 240 рублей с одного гостя. Теперь, мы можем превратить показатель безубыточности в количество гостей, поделив требуемую выручку на «средний чек». В данном примере, мы видим, что для получения 21 994 р. в будний день со средним чеком в 240 р. нам нужно, в среднем, 92 гостя каждый день на обед.

Сравните это число с Вашей текущей статистикой и оцените вероятность достижения нужного значения. Если сейчас Ваш ресторан в обеденное время посещает всего 40 гостей в день, увеличение этого показателя на 130% может быть вполне достижимым. Тем не менее, Вы должны рассмотреть и другие варианты действий.

Как можно снизить показатель безубыточности? Самым быстрым способом было бы сократить расходы. Первое, на что нужно обратить внимание – это расходы на персонал. Можете ли Вы сократить в обеденное время количество работников на кухне и в зале?

Какие еще расходы мы можем устранить или сократить их размер? Если у Вас большие порции, можно их сократить и снизить тем самым фудкост. Использование бумажных скатертей и салфеток может снизить затраты на дорогой текстиль.

Другое направление работы – инжиниринг меню. Если Вы сможете увеличить цены и поднять «средний чек» на 35 рублей, «безубыточное» количество гостей сократится до 80 в день. Это уже более реально.

Стратегии для увеличения среднего чека включают в себя усиление продаж десертов или гарниров, а также поднятие цен на некоторые популярные блюда меню. Вы должны попробовать эти и другие варианты, прежде чем принять окончательно решение.

Опять же нужно не забывать, что часть общих постоянных расходов, таких как аренда, покрываются, в том числе, из этих продаж. Если сейчас работа в обеденное время ниже безубыточности, вы все еще можете держать ресторан открытым, принимая меры к снижению эксплуатационных расходов и активизируя маркетинг, привлекая гостей и увеличивая выручку.

Однако, если ваши продажи приближаются к «точке закрытия» (closing point), Вы можете реально улучшить свое положение и увеличить прибыль, отказавшись от работы в обеденное время. В этом случае Вы не только сократите постоянные затраты, но и не потратите свою прибыль на покрытие убытков, возникших во время «бизнес-ланча».

Определение Вашей «точки закрытия»

«Точка закрытия» — это вариация анализа безубыточности, позволяющая Вам предсказать изменения в выручке и расходах, влияющих на итоговую прибыль. Этот полезный аналитический инструмент позволит Вам оценить выгоду от сокращения времени работы или увеличение расходов при вводе дополнительных услуг, например завтраков. Замечательно то, что Вы сможете принять решение прежде, чем инвестируете деньги.

Каждое Ваше управленческое решение имеет точки безубыточности и закрытия. В точке безубыточности уровень продаж покрывает все постоянные и переменные расходы, то есть, нет ни убытков, ни прибыли. В точке закрытия уровень продаж значительно ниже и получаемых денег не хватает даже для оплаты переменных расходов. Другими словами, ресторан бы сэкономил на расходах, если бы стоял закрытым.

Ведь при открытии ресторана, например на завтраки, у Вас сразу возникают переменные расходы, такие как зарплата, электроэнергия и т.д. Если выручка (не маржинальная прибыль) меньше переменных расходов, значит она ниже точки закрытия. Например, при введении завтраков у вас сразу возникает 2000р/день расходов, связанных с ФОТ и коммунальными платежами. Если выручка от завтраков меньше 2000р/день — ресторан работает ниже «точки закрытия» и теряет деньги.

Точка закрытия определяется из отношения минимальных затрат на операционную деятельность к выручке. Например, объем продаж и количество гостей у ресторана снижается. Естественно, руководитель или владелец, будет сокращать максимально расходы, в том числе оплату труда и фудкост.

В конечном счете он достигнет точки, где сокращение затрат достигнет своего предела. Ведь бизнес все равно требует определенных расходов для поддержания стандартов производства и сервиса.

Вне зависимости от наличия гостей, ресторан должен иметь запас продуктов и заготовок из них, свет и кондиционеры должны быть включены, столы сервированы, а на кухне и в зале должен быть персонал, пусть и в минимальном количестве.

Эти минимальные затраты фиксированы, и при открытии ресторана они сразу же возникают. Следовательно, выручка должна, как минимум, их покрывать. Если продажи опустятся ниже точки закрытия, то помимо постоянных расходов, таких как аренда, налоги, проценты по кредитам и т.д., на вас лягут дополнительные расходы, связанные с работой пустого ресторана. Проще говоря, если на время завтраков Ваши месячные расходы составляют 60 тыс, а выручка — 35 тыс, то Вы смогли бы сэкономить минимум 25 тыс. чистой прибыли, если бы Ваш ресторан стоял в это время закрытым.

Опять же, Вы можете попытаться увеличить объем продаж за счет маркетинга и сервиса. Любой ресторан имеет периоды, когда он работает ниже точки безубыточности. Но пока он работает выше точки закрытия, ему лучше быть открытым, чем закрытым.

Самый простой способ посчитать точку безубыточности – сложить Ваши фиксированные расходы, возникающие при открытии ресторана (оплата труда, коммунальные услуги и прочие расходы).

Так мы в двух наших ресторанах отказались от работы в дневное время и стали открываться в 17-00. В воскресенье мы также начинаем работать с 15-00. В Европе часто можно встретить ситуацию, когда рестораны открываются в 17-00 и закрываются уже в 21-00. Теперь Вы понимаете, что они это делают не просто так – за каждым решением стоит экономический расчет. Ни один владелец ресторана не станет закрывать свой бизнес, если к нему стоит очередь из голодных гостей.

Анализы точки безубыточности и точки закрытия – очень полезные практические инструменты, позволяющие получать максимальную прибыль от ресторанного бизнеса. Как видите, они простые, не требуют специализированных знаний и эти расчеты можно сделать буквально «на салфетке». К сожалению, многие независимые рестораторы их не знают и принимают решение, исходя из интуиции или, что еще хуже, от отчаяния.

Если Вы хотите сделать свой бизнес успешным и прибыльным, Вам нужны знания и технологии, применяемые сетевыми ресторанами. С их помощью Вы перестанете бороться с долгами и станете по-настоящему прибыльными. Многими «фишками» и инструментами я буду делиться в тренинге «Ресторанный Маркетинг 2.0».

Как рассчитать коэффициент оборачиваемости запасов

Оборачиваемость запасов – это скорость, с которой компания заменяет запасы в определенный период в связи с продажами. Расчет оборачиваемости запасов помогает предприятиям принимать более обоснованные решения в отношении ценообразования, производства, маркетинга и закупок. оборачиваемости запасов – это показатель того, насколько хорошо компания генерирует продажи из своих запасов.

Ключевые выводы:

• Товарно-материальные запасы включают в себя все товары, имеющиеся на складе компании, которые в конечном итоге будут проданы.
• Оборачиваемость запасов указывает на скорость, с которой компания продает и заменяет свои запасы товаров в течение определенного периода.
• Формула коэффициента оборачиваемости запасов представляет собой отношение стоимости проданных товаров к среднему запасу за тот же период.

Понимание оборачиваемости запасов

Запасы – это учет всех товаров, имеющихся на складе компании, включая сырье, материалы незавершенного производства и готовую продукцию, которые в конечном итоге будут проданы. Запасы обычно включают готовую продукцию, например одежду в универмаге.

Однако запасы могут также включать сырье, которое используется для производства готовой продукции. Например, производитель одежды будет учитывать в инвентаре ткань, из которой сделана одежда.

Оборачиваемость запасов – это количество раз, когда компания продает и заменяет свои запасы товаров за период. Таким образом, оборачиваемость запасов отражает, насколько хорошо компания управляет затратами, связанными с ее усилиями по продажам.

• Чем выше оборачиваемость товарных запасов, тем лучше, поскольку высокая оборачиваемость товарных запасов обычно означает, что компания быстро продает товары, а их продукция пользуется значительным спросом.
• С другой стороны, низкая оборачиваемость товарных запасов, скорее всего, будет указывать на более слабые продажи и снижение спроса на продукцию компании.
• Оборачиваемость запасов показывает, насколько хорошо компания управляет своими запасами. Компания может переоценить спрос на свою продукцию и закупить слишком много товаров. Это проявилось бы в низкой текучести кадров. И наоборот, если оборачиваемость запасов высока, это означает, что запасов недостаточно, и компания упускает возможности продаж.
• Оборачиваемость запасов также показывает, синхронизированы ли отделы продаж и закупок компании. В идеале запасы должны соответствовать продажам. Компаниям может быть дорого держать запасы, которые не продаются. Таким образом, оборачиваемость запасов указывает на эффективность продаж и управление операционными расходами. В качестве альтернативы, для данного объема продаж использование меньшего количества запасов улучшает оборачиваемость запасов.

Расчет оборачиваемости запасов

Как и в случае с обычным коэффициентом оборачиваемости, оборачиваемость запасов показывает, сколько запасов продано за период.Для расчета коэффициента оборачиваемости запасов стоимость проданных товаров (COGS) делится на средний запас за тот же период.

• Коэффициент оборачиваемости запасов = Стоимость проданных товаров ÷ Средний запас

В соотношении используются средние запасы, поскольку в определенное время года у компаний могут быть более высокие или более низкие уровни запасов. Например, такие розничные торговцы, как Best Buy Co. Inc. ( ДБЯ ), вероятно, будут иметь более высокие запасы в преддверии праздников в четвертом квартале и более низкие уровни запасов в первом квартале после праздников.

COGS – это мера производственных затрат компании на товары и услуги. COGS может включать в себя стоимость материалов, затраты на рабочую силу, непосредственно связанные с производимыми товарами, а также любые заводские накладные или постоянные затраты, которые непосредственно используются при производстве товаров.

Дни продажи инвентаря или дни инвентаризации

Дни продаж запасов (DSI) измеряют, сколько дней требуется, чтобы запасы превратились в продажи. DSI рассчитывается путем обратного коэффициента оборачиваемости запасов, умноженного на 365. Это помещает цифру в ежедневный контекст следующим образом:

• DSI = (Средний запас ÷ COGS) x 365

Более низкий DSI идеален, так как это означает меньшее количество дней, необходимых для превращения запасов в наличные. Однако значения DSI могут варьироваться в зависимости от отрасли. В результате важно сравнивать DSI компании с аналогичными показателями. Например, компании, которые продают продукты, такие как супермаркеты Kroger ( KR ), имеют меньшее количество дней запасов, чем компании, продающие автомобили, такие как General Motors ( GM ).

Пример расчета оборачиваемости запасов

За2019 финансовый год Walmart Stores ( запасах на конец года – 44,3 млрд долларов, начальных товарных запасах – 43,8 млрд долларов и годовом COGS – 385,3 млрд долларов.

Оборачиваемость запасов Walmart за год составила:

• 385,3 млрд долларов ÷ (44,3 млрд долларов + 43,8 млрд долларов) / 2 = 8,75

Его дневной запас равен:

• (1 ÷ 8,75) x 365 = 42 дня

Это указывает на то, что Walmart продает весь свой инвентарь в течение 42 дней, что впечатляет для такого крупного глобального ритейлера.

Особые соображения

Коэффициент оборачиваемости запасов – эффективный показатель того, насколько хорошо компания превращает свои запасы в продажи. Это соотношение также показывает, насколько хорошо руководство управляет затратами, связанными с запасами, и покупает ли оно слишком много или слишком мало.

Кроме того, оборачиваемость товарных запасов показывает, насколько хорошо компания продает свои товары. Если продажи падают или экономика находится на низком уровне, это может проявляться в более низком коэффициенте оборачиваемости запасов. Обычно предпочтительнее более высокий коэффициент оборачиваемости запасов, поскольку он указывает на то, что при определенном количестве запасов создается больше продаж.

Иногда высокий коэффициент запасов может привести к потере продаж, поскольку запасов недостаточно для удовлетворения спроса. Коэффициент оборачиваемости запасов следует сравнивать с отраслевым эталоном, чтобы оценить, успешно ли компания управляет своими запасами.